化粧品を中心とした総合通販から、スキンケアを中心とするビューティーブランドへ。第二創業期として、事業の在り方を大きく変える構造改革を目的としたリブランディングに着手した2018年から5年間、オルビスは変革と挑戦に向き合い続けてきました。

2024年を迎え、代表の小林琢磨は現在の段階を「スキンケアを中心とするビューティーブランドとして存在感を発揮する、という目標に対し、一定のパーセプションチェンジ（消費者の認識変化）は完成した」と評価しています。

この5年でオルビスが取り組んできた構造改革は、会社やブランドにどういった形で寄与してきたのか。また、パーセプションチェンジを経て、これからさらにどのような進化を目指していくのか。2024年最新の分析とこれからのビジョンについて、代表である小林のインタビューを前編と後編に分けてお届けします。

ブランドの立ち位置やヒット商品の「構造」が大きく変化

――リブランディング開始から５年を経て、「オルビスの現在地」についてどのように評価していますか。

“総合通販会社”のイメージが強かったオルビスですが、一定のパーセプションチェンジを達成し、スキンケアを得意分野とする“ビューティーブランド”というお客様認知を獲得した、というのが現在の評価です。

構造改革を開始した当時、私たちはスキンケアに強い百貨店ブランドと、お客様認知のうえで肩を並べる存在になろうと目指してきました。そして、『美的』2024年1月号（2023年11月22日発売）の「読者が選ぶ好きなスキンケアブランド」で、百貨店ブランドをおさえて第２位を獲得することができました。

こういった権威ある美容誌のランキングは百貨店ブランドが上位を占めるのが通例で、われわれのような価格帯のブランドは長年入り込む余地がありませんでした。それが、たった５年でこれだけポジショニングが変わった。化粧品の総合通販会社からここまでの変容を遂げたブランドは、日本でも前例がないと思います。

――パーセプションチェンジを支えた要因はなんだったのでしょうか。

2023年はヒット商品がいくつも誕生しましたが、注目すべきは売れるアイテムの「構造」が以前とは変わっている点です。

例えば、大ヒットとなったエイジングケアの「オルビス ユー ドットシリーズ」、日焼け止め「オルビス リンクルブライトUVプロテクター」を代表的に、価格帯が3,000円台です。以前のオルビスであれば売上の中心は1,000円台の商品でしたが、現在は約3～3.5倍の価格帯に主力が移り変わり、単価が上がったにも関わらず一時的に品切れを起こすほどの人気を獲得しました。

これは、より高いスキンケア効果が得られる「付加価値型」の商品が売れ筋に変わっていることを明確に示しています。また、社内では「高価格帯の商品」と認識してしまいがちですが、市場の中では、「これだけ効果があるのに3,000円台で買えるエイジングブランド」という認識が高まっています。

従来からのスキンケアという強みを活かした「付加価値型」の商品を前面に打ち出した結果、権威のある第三者に品質の高さも評価され、数々のベストコスメ賞も受賞。新規のお客様も獲得でき、既存のお客様にも継続してご評価いただけている。こういったお客様と提供価値のつながりを構築できたからこそ、ブランド認識が上向きに変化したのだと思います。

『オルビスユー ドット』、『オルビス リンクルブライトUVプロテクター』

前年から大幅成長。「限界利益」の上昇が大きなカギに

――2011年に発売された「エッセンスインヘアミルク」（以下、「ヘアミルク」）も大ヒットしました。ここにもリブランディングの影響があるのでしょうか。

商品の中身からパッケージデザインに至るまで、一度も変更したことがなく、広告費もこれまで一切かけていません。「ヘアミルク」のヒットの本質は「約12年も前からロングセラーになるような商品開発ができていた」点にあります。

リブランディングの改革に着手した際、既存商品全ての見直しを行いました。「ヘアミルク」は決して目立つ存在ではなかったものの、一部のお客様から長期にわたって非常に高いリピートを獲得している事実に気づきました。そこで、まだ「ヘアミルク」を使ったことのない方たちに訴求を強化したところ、2011年に発売された商品にもかかわらず、全5万3600アイテムの中から「＠cosmeベストコスメアワード」の2023年の総合大賞に選ばれました。これはお客様が効果を感じて「この価格でこの品質？」と驚き、人に薦めたくなった結果だと思われます。使用感に対する満足のクチコミは、既存のお客様からの評価がそのままSNSでバズり、約12年前からほぼ内容が変わっていないことも、商品開発の姿勢を象徴しています。

ただ、新規のお客様にお試しいただくにあたり、リブランディングによってスキンケアに対する品質への信頼が高まっていて、「オルビスが作ったヘアケアなら髪にもいいはず」と背中を押す効果が生まれていたのも、間違いのない事実だろうと感じています。

「＠cosmeベストコスメアワード」の2023年の総合大賞 受賞した、『エッセンスインヘアミルク』

――業績については、2023年をどのように評価していますか。

オルビス全体では売上高428.7億円、前年比112％。営業利益も同じく63.4憶円で前年比131％と、ともに2桁の増収増益と大きな成果を残すことができました。これも総合通販的な売り方を抜本的に改革し、スキンケアを中心とした構造に変えてきた成果だと言えるでしょう。

構造改革以前は、新商品を定期的に出し、キャンペーン主導で販売する方法がとられていました。その理由は、どんなジャンルでも新商品さえ出せば、何らかの新しい売上が発生するからです。でも、それを繰り返すほど在庫が膨れあがり、利益低下の原因になります。

一方、現在のように肌への効果や品質といった「付加価値」を評価されるようになると、キャンペーンの有無に依存せず、満足度によるリピートやクチコミといった形でお客様との良い関係が構築できます。その結果、限界利益（売上の中からキャンペーン費用などの変動費を引いたもの）のより高い状態が生まれ、収益構造が安定化する。2023年はそういった前向きな業績構造になっていることも評価すべきだと考えます。

憧れの存在になるより、「私たちのブランド」で在り続ける

――付加価値型の商品がお客様に支持されるようになった理由については、どう分析していますか。

お客様のLTV（ライフタイムバリュー：顧客生涯価値）を高めるための「戦略」と「コミュニケーションの手法」、両方がうまくかみ合ったからだと考えています。

戦略の面からお話しすると、食品から下着まで自宅のあらゆるものをオルビスで揃えてもらうよう働きかける、というのが以前の手法です。ですが、それだとオルビスが得意ではない商品も自ずと手掛けることになります。そうすると付加価値が生み出せず、結果としてキャンペーンで売るしかなくなるという悪循環に陥ってしまう。

商品をキャンペーンで買い回りしてもらうのではなく、お客様視点でブランドへの信頼を高めてエンゲージメントを強化し、ファンになっていただくという戦略が功を奏したのです。

――コミュニケーションの手法で意識した点についても聞かせてください。

アプリをコアにしたパーソナライズのコミュニケーションを強化し、趣味・嗜好まで含めたお客様理解をデータドリブンで伴走して深めていった要素がひとつあります。ですが、象徴的なのは全社をあげて「お客様視点」の本質を見直して取り組んできたことでしょう。オルビスではデータを用いて仮説を立てながら、お客様への直接のヒアリング機会を設けてお話を聞くようにしていますが、経営陣が自らお客様との接点を設けたことも大きな影響があったと考えます。

例えば、オルビスが定期的に開催するお客様とのオンラインイベントに経営陣全員で参加して、直接お声を聞くようになりました。イベントを繰り返すうちに、距離感も近づいて、私や他の役員もニックネームでと呼ばれるくらいになっています （笑）

お客様と適度な距離を保って、憧れを喚起することでプレゼンスを発揮するのが従来のビューティーブランドだとすれば、第三者からどれだけ評価を得ても、お客様にとって身近な存在のままでい続けるのがオルビスらしさ。この、品質と信頼という付加価値を提供しながらも、心の距離を近づけていくハイブリッド型のコミュニケーションが、「私たちのブランド」とお客様に思っていただける関係性を生んでいるのではないでしょうか。

2023年12月開催　ファンミーティング

――結果として、付加価値型にシフトする戦略は成功したと言えますが、中心価格帯を３倍に上げる選択をする際に、不安や恐れはありませんでしたか。

ものすごくありましたよ。ただ、化粧品業界に長く身を置く者として、「もし社長ではなくなったとしても、大切な人にスキンケアを勧めるならオルビスだ」と、自ら確信できたので迷いませんでした。

どんなビジネスも、うまくいくかどうか最初から分かることはありません。しかし、これだけ真面目な物作りをしながら手の届きやすい価格で販売しているブランドは、将来的に必ず生活者のためになるはず。その確信がありましたし、ここで存在感を確立して絶対に未来へつなげなければいけない、という信念を持てた。結果を分けるのは、勝つまでどれだけ諦めずにやり続けることができるか、と考えています。

＊＊＊＊＊ 後編では、今回の話題に続き「オルビスが目指す今後のビジョン」についてお話を伺います。

取材・文：木内アキ

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※本記事内容は、公開日（2024年4月12日）時点の情報に基づきます。